Jak zarządzać dużymi projektami
Dan Gardner, Bent Flyvbjerg
Duże projekty mają w sobie coś z obietnicy cywilizacyjnego skoku. Mają zmieniać miasta, przyspieszać gospodarkę, usprawniać transport, dostarczać energię, tworzyć nowe technologie albo przynajmniej sprawić, że remont kuchni nie zamieni się w prywatną wersję budowy katedry. Problem w tym, że między piękną wizją a rzeczywistością bardzo często rozciąga się przepaść wypełniona opóźnieniami, przekroczonym budżetem, politycznymi naciskami, złymi decyzjami i tą szczególną ludzką skłonnością do powtarzania: „jakoś to będzie”. „Jak zarządzać dużymi projektami” Dana Gardnera i Benta Flyvbjerga jest książką właśnie o tym, dlaczego „jakoś” tak rzadko oznacza „dobrze”.
Autorzy wychodzą od prostej, ale bardzo nośnej zasady: myśl powoli, działaj szybko. Brzmi to jak hasło z plakatu w sali konferencyjnej, ale w książce szybko okazuje się, że nie chodzi o motywacyjny frazes, lecz o praktyczną filozofię zarządzania. Największe projekty rzadko wykładają się dlatego, że na etapie realizacji pojawia się jeden nagły problem. One zazwyczaj są źle ustawione już na początku, gdy podejmowane są pierwsze decyzje, tworzone harmonogramy, szacowane koszty i definiowany cel. Jeżeli planowanie jest płytkie, życzeniowe albo podporządkowane politycznej narracji, to późniejsza realizacja staje się już tylko kosztowną próbą ukrycia błędów, które należało rozwiązać znacznie wcześniej.
Na uwagę zasługuje fakt, że Flyvbjerg nie opowiada wyłącznie z perspektywy konsultanta rzucającego dobrymi radami po udanym projekcie. Za książką stoi ogromny zbiór danych obejmujący tysiące przedsięwzięć z różnych branż, krajów i skal działania. To właśnie liczby nadają tej publikacji ciężar. Szczególnie mocno działa informacja, że tylko niewielki odsetek projektów mieści się jednocześnie w zakładanym czasie i budżecie, a jeszcze mniej dowozi również obiecane korzyści. Innymi słowy, porażka nie jest tu wyjątkiem od reguły, lecz niemal domyślnym scenariuszem, jeżeli projekt prowadzony jest według starych przyzwyczajeń.
Gardner i Flyvbjerg bardzo dobrze pokazują, że zarządzanie projektami nie jest wyłącznie sprawą tabel, procedur i narzędzi. To również psychologia, ambicja, presja, ego i władza. Jednym z najciekawszych wątków jest mechanizm przywiązania do decyzji, w którym ludzie brną dalej, ponieważ wcześniej już coś obiecali, ogłosili albo zaczęli. Do tego dochodzi nadmierny optymizm, przekonanie o wyjątkowości własnego przedsięwzięcia oraz strategiczne zaniżanie kosztów, aby projekt w ogóle przeszedł przez proces akceptacji. Brzmi znajomo? Zapewne tak, bo w mniejszej skali ten sam mechanizm działa przy wdrożeniu systemu IT, remoncie mieszkania, budowie drogi, organizacji wydarzenia czy tworzeniu nowego produktu. Najpierw sprzedajemy sobie wizję, a dopiero później sprawdzamy, ile naprawdę kosztuje jej spełnienie.
Książka jest szczególnie mocna wtedy, gdy przechodzi od abstrakcyjnych zasad do konkretnych historii. Sydney Opera House, dziś jedna z ikon architektury, zostaje pokazana jako przykład projektu rozpoczętego zbyt wcześnie, bez dopracowanego planu i technologicznej gotowości do realizacji. Efekt? Ogromne opóźnienia, gigantyczne przekroczenie budżetu i dramat osobisty architekta. Z drugiej strony mamy Empire State Building, terminal T5 na lotnisku Heathrow, Guggenheim w Bilbao czy metody pracy Pixara, gdzie planowanie, testowanie, iteracje i właściwy dobór zespołu nie są dodatkiem do projektu, lecz jego właściwym fundamentem. Dzięki temu książka nie staje się ponurym katalogiem katastrof, ale raczej mapą różnic między tym, co prowadzi do porażki, a tym, co daje realną szansę powodzenia.
Jednym z ważniejszych pojęć jest prognozowanie przez klasę odniesienia. Autorzy przekonują, że zamiast patrzeć na własny projekt jak na coś całkowicie unikatowego, lepiej zapytać, jak kończyły się podobne przedsięwzięcia. To bardzo zdroworozsądkowe podejście, a jednocześnie zaskakująco rzadko stosowane. Ludzie lubią wierzyć, że ich sytuacja jest szczególna, ich zespół bardziej zmotywowany, ich technologia dojrzalsza, a harmonogram wyjątkowo realistyczny. Tymczasem dane z wcześniejszych projektów są często brutalniejsze, ale też uczciwsze niż najbardziej elegancka prezentacja przygotowana na spotkanie zarządu.
Ciekawie wypada również pochwała modularności. Autorzy pokazują, że duże przedsięwzięcie warto dzielić na mniejsze, powtarzalne elementy, które można projektować, testować, poprawiać i skalować. Stąd w książce przykłady farm słonecznych, wiatrowych, centrów danych czy konstrukcji opartych na prefabrykacji. Tam, gdzie powtarzalność pozwala uczyć się na kolejnych elementach, ryzyko maleje, a tempo rośnie. Nie jest to jednak zasada magiczna. Można mieć wrażenie, że książka miejscami zbyt mocno wierzy w modularność jako lekarstwo na niemal wszystkie bolączki, podczas gdy integracja modułów bywa osobnym, trudnym i niedocenianym problemem. Stos tortów weselnych może być złożony z kilku warstw, ale każdy cukiernik wie, że dramat zwykle zaczyna się nie przy pieczeniu biszkoptu, lecz przy próbie utrzymania całej konstrukcji w pionie.
Nie jest to książka idealna. Czytelnik szukający bardzo pogłębionego, akademickiego opracowania może mieć poczucie, że część danych i analiz ustępuje miejsca sprawnie opowiedzianym historiom. Niektóre rady, takie jak zatrudnij doświadczonych ludzi, dobrze planuj, miej właściwy zespół i jasno określ cel, mogą wydawać się oczywiste. Można też żałować, że pewne tematy, jak wpływ regulacji, polityki publicznej czy społecznego oporu na wielkie inwestycje, nie zostały rozwinięte szerzej. Mimo to byłoby niesprawiedliwe sprowadzić tę książkę do zbioru truizmów. Jej siła polega nie na tym, że każda zasada jest rewolucyjna, ale na tym, że autorzy pokazują, jak często lekceważymy rzeczy pozornie oczywiste, a potem płacimy za to miliardy.
„Jak zarządzać dużymi projektami” czyta się dobrze, ponieważ książka łączy dane, przykłady i praktyczne wnioski w formie przystępnej także dla osób, które nie zajmują się zawodowo infrastrukturą, budownictwem czy zarządzaniem portfelem projektów. Skorzystają z niej menedżerowie, inżynierowie, konsultanci, osoby odpowiedzialne za wdrożenia IT, liderzy organizacji publicznych, ale też wszyscy, którzy chcą lepiej rozumieć, dlaczego wielkie obietnice tak często kończą się wielkimi aneksami do budżetu. To nie jest podręcznik pełen sztywnych procedur ani akademicki traktat o teorii zarządzania. To raczej bardzo sprawnie napisany przewodnik po tym, jak mniej oszukiwać samego siebie przed rozpoczęciem działania.
Podsumowując, książka Gardnera i Flyvbjerga jest wartościową, dobrze skomponowaną i potrzebną lekturą o planowaniu, odpowiedzialności i pokorze wobec złożoności. Jej główne przesłanie można streścić krótko: zanim zaczniemy budować, wdrażać, kupować, zatrudniać i przecinać wstęgę, warto jeszcze raz zapytać, po co właściwie to robimy, kto już robił coś podobnego, co poszło mu źle i czy naprawdę jesteśmy gotowi zacząć. Bo największym ryzykiem w projekcie nie zawsze jest inflacja, pogoda, technologia czy wykonawca. Bardzo często największym ryzykiem jest człowiek, który zbyt wcześnie uznał, że już wszystko wie.
